Espacio para reflexionar y proponer prácticas en las organizaciones para el desarrollo de ambientes laborales sostenibles. Temas de dirección, desarrollo humano, mercadeo, responsabilidad social, comunicación y administración.
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13/07/2009
En los inicios de las organizaciones modernas no existía sentimiento de culpa por terminar el día laboral a la hora establecida por la norma. En aquellos tiempos, las personas dedicaban al trabajo productivo por lo menos 12 horas diarias, cuando no eran más. En ese contexto no había por qué sentir culpa. El cuerpo, después de tan larga jornada, no lo permitía, simplemente quería descansar. Alimentaban entonces las personas un sentimiento de agotamiento que fue transformándose en inconformismo acentuado, el mismo que terminaba en reclamos precisos. Los mismos que, después de fuertes argumentos, fueron aceptados poco a poco.
El inconformismo frente a una norma que exigía una jornada laboral extrema fue mitigado por la actuación racional de sujetos que dejaron expresada esta determinación en la ley. Un cambio que no fue fácil ni tranquilo, pero que se dio. Hoy día es posible ver cómo la meta de algunos países es reducir cada vez más la jornada laboral. Suecia es un ejemplo de ello, dado que allí a la semana se laboran 40 horas y se implementan jornadas flexibles según los intereses de las personas.
En nuestro contexto, la normatividad es explícita en cuanto plantea que son 48 las horas semanales de trabajo. Ahora, pueden existir contratos en los que se establezcan otros horarios con sus respectivos incrementos o reducciones en el salario. Ahora, cuando de la cotidianidad de la organización se trata, dicho acuerdo normativo pueden ser ignorado como resultado de las relaciones que se establezcan entre los sujetos. En ese contexto, pueden entrar el reconocimiento y la culpa a regular los horarios, no la ley.
Los seres humanos, en tanto seres sociales, para identificarse y saber quiénes son, requieren que el otro o los otros los reconozcan. Esta fuerza que hace parte del ser humano es, en la sociedad actual, un potente motor para determinar las relaciones entre las personas. Así, ciertas actitudes que no necesariamente están expresadas en una norma escrita o en un contrato explícito son cumplidas con estricto rigor, pues cuentan con la fuerza que impone la mirada de los otros. La norma, entonces, no tiene en este caso tanta fuerza como sí lo tiene el ser reconocido. Es claro que en algunas personas y en ciertas situaciones este factor es más determinante. Por ejemplo, un empleado al ver amenazada su identidad o su rol laboral realiza mayores esfuerzos por mostrarse ante los otros como un ser con características muy loables.
Ante la inseguridad, pasar más tiempo en la organización es una de las formas en que la persona se asegura que su trabajo es reconocido y su sacrificio es admirado. Esto, si se observa bien, es volver a las condiciones de largas jornadas laborales expresadas al comienzo y que fueron superadas en pro de las organizaciones, la sociedad y la vida de las personas.
Este tipo de actitud, basada en el reconocimiento social, no solo es un regreso a formas superadas de organización del trabajo sino que, además, hace que en los otros aparezcan sentimientos de culpa que, en el fondo, carecen de fundamento objetivo. La culpa, en este caso, no aparece por un estímulo directo como sucedía con la Iglesia, cuando, hablando del pecado, hacía explícita la invitación a la culpa. Esta aparece por medio de sutiles estímulos, no diciendo a los otros directamente que deben sentir culpa, sino mostrando el sacrificio propio que con respecto al horario tiene.
Se cambió en algunas organizaciones la norma que obligaba a extremas jornadas de trabajo por el reconocimiento y la culpa que, sutilmente pero con mayor fuerza, obligan a las personas a continuar con dichas jornadas.
El horario de trabajo ya no estaría regulado por un acuerdo racional expresado en una norma sino por un movimiento de inseguridades e intereses que se traducen en reconocimiento social y culpa, y que, finalmente, parece regresar a ambientes laborales superados y que podrían ser desfavorables para la misma organización y para los sujetos que la conforman. Estas tensiones son superables si, inicialmente, se reconocen sus causas, se comprenden sus efectos y se cuenta con miradas externas que sirvan de puente superador.
20/05/2009
La autonomía de las personas, en el siglo XXI se defiende como en ninguna otra época. Escuchamos a diario en escuelas, en foros y congresos, en universidades, en medios de información, en organizaciones, que la libertad es de suma importancia. Es uno de los principales valores que las sociedades modernas pregonan y que los individuos defienden para sí. Este ideal de libertad, que se ha interiorizado en cada uno de nosotros, debería traer consigo su complemento necesario: la responsabilidad por lo actos. He allí un par de ideas que algunas organizaciones comprendieron.
Las organizaciones viven en esta realidad y se enfrentan con individuos que exigen y practican la libertad. En el mundo del trabajo estas prácticas son diversas y vemos cómo existen ambientes organizacionales que permiten un mayor ejercicio de la libertad que otros. Para observar y generar una dinámica empresarial que represente esta idea moderna, podemos utilizar el parámetro de la participación.
Es indispensable para las organizaciones sostenibles pensar los tipos de participación que permiten y que se viven en su interior, pues es así como los sujetos se relacionan y le dan mayor sentido a sus labores. Ésta se puede clasificar por niveles y cada nivel nos indicará los grados de libertad y de responsabilidad con los que cuentan las personas.
La participación en información, como primer nivel, nos indica que las personas son informadas verazmente. Esta idea, que parece un poco obvia, en algunas organizaciones se pasa por alto. Se observan casos donde los empleados solo tienen acceso a mínimos informativos.
En el caso de no compartir información, la responsabilidad se ve disminuida, por lo menos en términos de lo que puede sentir un empleado a quien no se le informa la realidad de la organización donde trabaja. Se le podrá exigir y ordenar que realice acciones, pero difícilmente le encontrará sentido y esto determinará su compromiso. Normalmente priman en ese ambiente fuertes medidas de coacción: la libertad del sujeto será mínima. Existirá entonces una contradicción entre lo que le dice la sociedad (que es un ser humano libre) y lo que vive el individuo. Algunas organizaciones, buscando aparecer como defensoras de ambientes de libertad, han optado por utilizar un lenguaje suave que maquille un poco la realidad. Sin embargo, en este tipo de organizaciones se experimenta una desconfianza generalizada, que usualmente resulta bastante costosa.
Dejando de lado el anterior tipo de ambientes organizacionales, el primer nivel de información ayuda a que las personas le encuentren más sentido a sus acciones. En este caso, donde la información es abierta, los individuos pueden establecer un primer paso hacia la confianza; sin embargo, su compromiso y responsabilidad se encuentran con límites inmediatos, pues dar participación en información no implica un ejercicio de libertad en sentido amplio, donde la responsabilidad es fuerte. La responsabilidad, como la libertad, aún está disminuida. Aunque es de resaltar que la libertad de cada uno de nosotros, en sociedades como las que nos han correspondido, debe partir de esta posibilidad.
Un segundo nivel es el de la participación en opinión. Además de abrir la información, de compartirla, se escucha. En este punto, además de mostrar las dos manos y no dejar ninguna atrás, se le pide al otro, en este caso a quienes hacen parte de la organización, que hablen, que se expresen. Con esto se aumenta la responsabilidad, pues las personas se comprometen con su palabra. Y aumenta, por supuesto, la libertad. Esto la sociedades lo han nombrado como libertad de expresión y es una idea ya interiorizada por las personas. De esta forma se incrementa la confianza, pues los sujetos se reconocen como seres humanos que pueden hablar, expresarse.
Finalmente, el tercer nivel, donde la participación se lleva a cano en la decisión. La responsabilidad ahora es mayor y se consolida la autonomía de la persona. Existe un elevado ejercicio de la libertad, así como un fuerte compromiso, por tanto hay un reconocimiento más pleno del ser humano. Cuando el sujeto decide, se hace responsable de esa decisión y se le piden cuentas por su acción. Ahora adquieren más sentido las acciones. Digamos que puede apropiarse de su labor y de su entorno, en este caso, apropiarse y comprometerse con la organización.
En la práctica estos niveles deben observarse por medio de análisis que permitan comprender los juegos de poder que siempre están presentes en las relaciones entre los seres humanos. Una organización sostenible deberá pensar cómo resuelve la tensión que las personas experimentan entre los ideales de las sociedades actuales y el mundo del trabajo. 28/04/2009
Una de las herencias de la modernidad fue la investigación científica. Ésta, a lo largo de más de dos siglos, ha permitido que los adelantos técnicos le brinden condiciones más cómodas de existencia a los seres humanos. No se desconoce la cara contraria de la moneda. También ha sido utilizada para cometer actos de barbarie, y ha traído consecuencias que aún estamos evaluando. Pero, en esencia, el espíritu que dio nacimiento al tipo de investigación que hoy conocemos como científica respondía a un interés y a un sentir: la esperanza de que la humanidad estuvieran mejor en el mundo. Ahora, desde sus inicios esa forma de investigar, basada en rigurosos métodos, se centró en las cosas, en los fenómenos naturales: aplicando el método de investigación a la naturaleza se pudo comprobar cómo aumentaban las explicaciones de fenómenos que todavía no se entendían, y, por tanto, se podían controlar y transformar. Fue así como a partir de ese entendimiento se llegó, con velocidad creciente, a inventos novedosos y a desarrollos técnicos nunca antes vistos en la historia de la humanidad.
La investigación científica ha estado soportada durante los siglos que nos anteceden, y hasta hoy, en métodos que buscan explicar fenómenos naturales. Fue así como surgió una pregunta, que algunos se postularon, pero que en muchas ocasiones fue ignorada. Esta inquietud cuestionaba el hecho de que el método de investigación científica fuera utilizado tanto para los estudios de la naturaleza como para los estudios de los seres humanos.
Decían estos personajes inquietos que no era lo mismo estudiar cosas que estudiar humanos, pues veían ellos que los individuos y los grupos de esta especie no eran simples cosas, que había algo más que un simple comportamiento animal. Surge entonces una discusión que se extiende hasta hoy y que se ve reflejada en prácticas diversas: dicen unos que la única investigación válida es aquella que utiliza un método y unos instrumentos nacidos para explicar los fenómenos naturales. Estos métodos, como se puede observar, están basados en la idea de que se debía experimentar y medir toda la realidad para entenderla, se debían obtener datos exactos, casi siempre expresados en números. Esa era la única forma de acercarse a la verdad, dicen quienes defienden esta idea. Otros comenzaron a decir que no se podían utilizar esos métodos y esos instrumentos para entender toda la realidad de los humanos, pues éstos tenían algo que no tenían las cosas: valores, intenciones, razonamiento, intereses, libertad. Argumentaron entonces que investigar al ser humano con esos métodos tomados de las ciencias naturales era dejar de lado gran parte de la complejidad de la vida humana, por ello la investigación realizada no sería coherente con la vida real y no tendría la validez pretendida.
Ese cuestionamiento fue poco escuchado y se continuó estudiando al ser humano con los métodos de las ciencias naturales. Las corrientes más extendidas de las ciencias humanas y sociales aplicaron, y aún aplican, este tipo de métodos en diversas áreas del comportamiento de hombres y mujeres. Así se excluyeron, de estudios y prácticas, características fundamentales de la especie humana.
Esta forma de investigar no solo era realizada por las universidades, también la utilizaron las empresas. En primera instancia para obtener desarrollos técnicos que permitieran una mayor y más eficiente producción, reduciendo los costos. Y luego, años después, la utilizaron en los seres humanos. Surgen entonces distintos estudios, como los realizados por escuelas de relaciones humanas, que no tuvieron en cuenta la discusión y la inquietud que recaía sobre la utilización del método y los instrumentos de las ciencias naturales para entender a hombres y mujeres. Asimismo, surgieron estudios que buscaban conocer el comportamiento del público que, eventualmente, podía convertirse en cliente de la organización. Y estos estudios utilizaron, también, el método de las ciencias naturales. Dejaron por fuera entonces otros aspectos que dichas investigaciones no contemplaban, aspectos que, atendiendo a la complejidad de la especie humana, eran los más importantes para comprender su realidad, esa realidad propia del público a quienes se quería entender.
Después de varias décadas, otras vías de investigación continúan sin explorar y las empresas utilizan, en seres humanos, los mismos instrumentos de investigación que fueron creados para el estudio de las cosas. La investigación de mercado, si quiere responder a las demandas y los retos que se imponen en tiempos de crisis, y se quiere comprometer con el desarrollo de empresas sostenibles, debe incluir, no como simple discurso, sino como realidad, nuevos conocimientos y prácticas que no excluyan parte de lo que constituye la vida de hombres y mujeres.
Queda entonces la invitación para que la investigación de mercado, cuya finalidad es entender los intereses, las razones y los sentimientos de los consumidores, comiencen a utilizar otros métodos, como la etnografía, la investigación participante, la observación literaria y conocimientos como los brindados por la antropología, la sociología, la comunicación, los cuales permiten tener una idea más rica y una comprensión más cercana de la diversidad del mundo humano.
26/03/2009
Después de algunas décadas de preocupación por el tema, las prácticas de bienestar del ser humano en la empresa parecen ser insuficientes. Las preguntas para entender qué es lo mejor para el trabajador en el ambiente empresarial están cargadas de prejuicios a veces envueltos en buenas intenciones. Es preciso entonces preguntarnos, en primer lugar, qué significa en el contexto de la organización el bienestar. Sabemos que éste hace parte de la dimensión sociopolítica según el modelo presentado en la publicación anterior, por lo tanto son indispensables algunas reflexiones.
Primero, el conocimiento directo de las opiniones de quien se quiere beneficiar es obligatorio, pues podríamos, en caso de obviarlo, caer en suposiciones que no se corresponden con la realidad de la otra persona. Es necesario, además, comprender qué es la organización, es decir, su significado social, el tipo de producto que desarrolla o de servicio que presta, la forma de organizarse, la historia de la empresa, el lugar en el que se encuentra, en general, los múltiples elementos que conforman la identidad corporativa. En tercer lugar, debemos reflexionar acerca de lo que significa socialmente el bienestar, lo que implica una mirada histórica y psicosociológica de la realidad social, es decir, comprender cómo influyen en los comportamientos de las personas las ideas heredadas de la modernidad (libertad, igualdad y equidad) y de lo que se llama hoy posmodernidad (respeto a la diferencia, hedonismo). Por último, quienes somos responsables de realizar las acciones de bienestar debemos pensarnos: ser autocríticos con nuestras ideas y concepciones del mundo, de los seres humanos y de sus relaciones.
Para cada una de estas reflexiones se requieren esfuerzos que se traducen en preguntas y acciones específicas, y que marcarán las políticas y prácticas de intervención en este tema en la organización.
Pensemos un poco en la primera reflexión, relacionada con la mirada del otro. Podemos ubicar algunas preguntas básicas para reconocer, con mayor exactitud, qué significa para las personas de la organización el bienestar: ¿Existen condiciones para que las personas respondan libremente, hablen sin restricciones y expresen cuál es su concepción del bienestar? Como área de la organización que se preocupa por el bienestar laboral, ¿entendemos que el ambiente de las organizaciones tiende a predisponer a las personas para que respondan como se quiere que respondan y afirmar así los actuales conocimientos y prejuicios? ¿Hemos trabajado para que otras ideas de bienestar aparezcan y sean respetadas aún si son contrarias a lo social y profesionalmente aceptado? ¿Contamos con los conocimientos esenciales, propios de las ciencias humanas y sociales (antropología, sociología, psicología, hermeneútica, etc.), para seleccionar, interpretar y explicar lo relevante del bienestar en el trabajo? Los clásicos instrumentos para conocer la opinión de las personas, como la encuesta o el cuestionario, u otros, como los actuales informantes, ¿son utilizados como herramientas para afirmar lo que previamente pensábamos? Cuando estos instrumentos de recolección de información se aplican sin previas reflexiones (como algunas de las recomendadas), refuerzan las restricciones y condicionan las respuestas, así se hagan con buenas intenciones. Sabemos que lo propio del prejuicio y el error es no aparecer a quienes los viven como prejuicio y error. Además, dichos instrumentos reflejan la impersonalidad y lejanía de las relaciones, ignorando lo que un empleado puede sentir. Por tanto, revaluar estas herramientas es una responsabilidad para realizar un trabajo más pertinente con las necesidades de las personas de la organización. No se aboga, en esta reflexión, por la tecnificación de las relaciones para recoger información. Debemos saber que las relaciones entre los seres humanos van más allá de la frialdad del dato, o del informe. Consisten, principalmente, en la riqueza de la comprensión, donde la razón y la sensibilidad se encuentran.
Por ejemplo, las actividades encaminadas a organizar el tiempo libre del trabajador llevan a reflexionar sobre la idea de libertad. Habría que comprender que ésta, como hoy la conocemos, es un invento propio de la modernidad, y con esta comprensión (que exige un estudio más detallado de su evolución histórica) se podrían encontrar formas de no violentarla; asimismo, incidir sobre las pausas que durante una jornada de trabajo realiza un empleado, debe incluir una pregunta por su autonomía para que sean respetadas las formas de dar respuesta a sus ciclos vitales y así no regular su intimidad.
Aparecen entonces ideas y conceptos sobre los cuales debemos tener bastante claridad para abordar el tema del bienestar: autonomía, prejuicio, condicionamiento, restricción, libertad... Ahora, ¿por qué es importante reconocer y ahondar en el significado de estos conceptos? Sin escarbar mucho en esta repuesta, vemos que nosotros, los seres humanos, actuamos sobre la realidad y la transformamos con base en lo que tenemos en nuestras cabezas. Si tenemos poco, las acciones serán pobres; si mucho, pero sin crítica, el prejuicio y el error se fortalecen gracias a la ilusión de la cantidad. No es suficiente con vasta información si no es filtrada por una actitud reflexiva.
Así, estos ejemplos simples sirven para ir configurando la definición de bienestar en el trabajo y, por tanto, de las actividades a realizar. Como indicamos, es solo la primera parte de un listado de reflexiones a las cuales debe encontrar respuesta quien se preocupe por este tema dentro de la organización, así el bienestar no irá en contravía de la libertad del empleado y en detrimento del ambiente organizacional.
17/02/2009
La posibilidad de crear en nuestra mente esquemas que nos permitan habitar en el mundo es una característica propia del ser humano. Dicen algunos que la evolución llegó a su más alto nivel cuando este bípedo sin plumas se instaló en la tierra. Expresan, utilizando imágenes que generan cierto orgullo, que la naturaleza se instaló en un punto donde se pudo mirar a sí misma. No es del todo osado decir que somos los ojos de la naturaleza, mejor, su conciencia.
Por eso, vemos que un ser humano antes de construir un nido, lo elabora en planos. Tal vez no quedará igual al del pájaro tejedor, pero lo podrá compartir con otros, para que ellos también puedan crear otro nido, no necesariamente el mismo, otro mejor (o peor, pues no necesariamente nos movemos en línea recta). Utilizamos esta capacidad siempre, el lenguaje es un ejemplo. Cuando hablamos nos referimos a cosas que no están presentes necesariamente. Nuestra especie, entonces, antes de realizar un acto lo tiene en la cabeza. Ahora, puede que sea un pensamiento “pensado” o uno instantáneo. Es decir, puede que antes de hacer algo rumiemos en nuestra cabeza las posibilidades de ese algo, las escribamos, las dibujemos, o busquemos una forma de representarnos esa realidad sobre la cual queremos intervenir, o transformar. O puede que, simplemente, actuemos sin la más mínima reflexión previa.
Esta introducción para pensar en la organización. Es posible que miremos nuestras organizaciones inmediatamente, que el día a día nos imponga la exigencia de vivir sin observarla desde afuera. También es posible que, inmersos en ella, nos apoyemos en esquemas que nos permitan comprenderla para hacerla más fuerte.
Miremos uno que, apoyado en los conocimientos de múltiples ciencias, permite que las organizaciones se piensen y generen ideas y prácticas que las hagan menos vulnerables a embates internos o externos. Este esquema nos dice cómo es y qué es una organización. No es esta la imagen de una determinada organización. Es una generalización para adaptarla dependiendo de las características particulares de cada empresa. Más claro: no es un recetario o un instructivo, pues no existen los pasos exactos para gestionar una organización. Sirve, este esquema, para pensar mejor y, por tanto, para actuar con mayor coherencia en el ámbito de las organizaciones.
Nos dice este esquema, elaborado por Leonardo Shvarstein y Jorge Etkin, que las organizaciones son un conjunto de relaciones (no simplemente de personas); que existen unos propósitos en ellas y que, además, tienen unas capacidades para utilizar. Miremos el esquema:
Los elementos del esquema (relaciones, propósitos, capacidades existentes) se interrelacionan. Estas relaciones pueden ser observadas en el día a día, y traen repercusiones en la eficiencia de la empresa. Por ejemplo, la relación que existe entre las relaciones (donde el poder es uno de los componentes centrales) y los propósitos puede llevar a que la divergencia de intereses en juego dentro de la organización repercuta en la utilización de los recursos disponibles. Si una persona no está contenta porque no se le reconoce su palabra, la utilización de su capacidad no será la mejor y habrá desperdicio de recursos. Ahora, la dimensión sociopolítica requiere, principalmente, reconocer que en una agrupación humana, como lo es una organización, el conflicto es parte de su esencia, pues son múltiples los intereses que están en juego. El reto consistirá en cómo reconocer los intereses y exponer los mejores argumentos para el cumplimiento de los propósitos de la empresa, es decir, cómo tener mejores conflictos.
Como se puede observar en el esquema, son tres dimensiones en juego (sociopolítica, administrativa y cognitiva) y cada una debe ser pensada y diseñada para crear organizaciones sostenibles. Es claro que en este breve espacio no es posible desarrollar este esquema con mayor profundidad, pero el primer paso para crear una organización que permanezca en el tiempo es utilizar, de la forma más consciente, la capacidad de representación de la especie humana para poder tener algún control sobre la realidad. Queda, para próximas entradas, la invitación para enriquecer este esquema y ayudar así a la construcción de empresas viables.
27/01/2009
El mercadeo surge a partir del interés de las organizaciones por obtener mayores beneficios económicos por medio de la captación de clientes. Por ello, la pregunta básica que rige las prácticas de mercadeo se centra en cómo obtener y retener más y mejores clientes. De allí se desprenden un saber y un hacer que, para el momento en el que estas líneas se escriben, han adoptado una terminología específica y unas formas de acción conocidas por las personas que laboran en esta área. Es un lugar común, en esta época donde los estudios de mercadeo abundan, decir que los productos por sí solos no logran captar y retener más y mejores clientes, y que la diferencia, en la actualidad, está en el servicio. Según algunas personas que escriben sobre el tema, estamos entonces en la época del servicio.
Se habla todavía de las cuatro 'p' (producto, precio, plaza, promoción), pero el mix, según algunos, se ha extendido, y el ámbito de las relaciones entre empresa y cliente marca la diferencia. Surgen entonces propuestas (como el difundido mercadeo relacional o CRM) con las cuales se quiere expresar que la relación entre cliente y empresa es de suma importancia, pues el producto, el precio, la publicidad o la plaza no son suficientes para atraer al público.
De esa actitud actual, centrada en las relaciones, se deberían desprender nuevas concepciones para ejercer el mercadeo. Pero, aún si las relaciones y el servicio son la preocupación actual, no se puede perder de vista el fondo que sustenta esa preocupación: el interés de las organizaciones por obtener mayores ganancias. Es necesario entender entonces que para desarrollar un mercadeo más acorde con las condiciones sociales y económicas actuales, ser conscientes de esta esencia nos permite tener más posibilidades de creación. El principio base del mercadeo es la obtención de resultados económicos. Allí reside su razón de ser.
Ahora, se podría pensar que el mercadeo, según esta idea base, se enmarca dentro de una acción estratégica. Expliquemos, en este contexto, qué significa una acción estratégica: es el tipo de acción que realizamos los seres humanos en relación con otros seres humanos, en la cual existe un interés (explícito o implícito) por ganar: si una persona con una acción determinada busca ganar, está ejerciendo una acción estratégica. Definida así, el mercadeo existe por que nos permite ganar más utilidades. De allí se desprende que las diversas prácticas de mercadeo que realizamos en las organizaciones respondan todas a una acción estratégica. Por ejemplo, el CRM, o mercadeo relacional, sería una acción estratégica, pues las relaciones cercanas entre clientes y empresas permiten obtener mayores ganancias a la organización.
Existen también otro tipo de acciones que los seres humanos realizamos. Son ellas la acción comunicativa y la acción expresiva, cada una con sus características particulares. La acción estratégica busca ganar, la comunicativa, compartir y la expresiva, sentir. De cada una de ellas se derivan distintas prácticas y formas de entender el mundo. Por ejemplo, cuando los seres humanos están parados sobre una acción comunicativa, el piso que los sustenta tiene el componente de la confianza y de esa condición se desprenderán formas de entendimiento y de relación distintas a las que surgen cuando interactúan a partir de la acción estratégica.
Por eso las relaciones con los otros seres humanos tienen, según el tipo de acción elegida, otras cualidades y otras duraciones. Las posibilidades de duración de una relación cambian según la acción elegida, asimismo la seguridad y la confianza. Estar claros frente al significado y las prácticas de cada una de las acciones requiere estudio, sensibilidad y experiencia, pero la apertura mental que se obtiene compensa el esfuerzo realizado.
Se abre para el mercadeo, y para las organizaciones, una perspectiva que algunos han querido abordar: si el mercadeo está envuelto en una época donde prima el servicio, ¿cuál será el tipo de acción que debe guiar las distintas prácticas en este campo para tener una organización sostenible? ¿Es consciente el mercadeo del tipo de acción que reproduce y sus implicaciones? ¿La comprensión de los tres tipos de acción permite un mayor desarrollo de las prácticas del mercadeo, un cambio de paradigma? Son preguntas que exigen, en primer lugar, comprender (que quiere decir entender y sentir) cada una de las tres acciones presentadas, y, además, tener la actitud para emprender nuevos retos.
David Castrillón
Analista Organizacional
Dacastrillon@gmail.com | Recibir vía E-Mail | /_layouts/images/lg_ICEML.gif | javascript:window.open('/_layouts/SuscripcionForos_CulturaE/Redirect.aspx?ListData={ListId}?{ItemId}?{SiteUrl}','','left=500,top=300,width=300,height=200') | 0x0 | 0x2 | List | 108 | 10 | | Editar en explorador | /_layouts/images/icxddoc.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/formserver.aspx?XsnLocation={ItemUrl}&OpenIn=Browser | 0x0 | 0x1 | FileType | xsn | 255 | | Editar en explorador | /_layouts/images/icxddoc.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/formserver.aspx?XmlLocation={ItemUrl}&OpenIn=Browser | 0x0 | 0x1 | ProgId | InfoPath.Document | 255 | | Editar en explorador | /_layouts/images/icxddoc.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/formserver.aspx?XmlLocation={ItemUrl}&OpenIn=Browser | 0x0 | 0x1 | ProgId | InfoPath.Document.2 | 255 | | Editar en explorador | /_layouts/images/icxddoc.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/formserver.aspx?XmlLocation={ItemUrl}&OpenIn=Browser | 0x0 | 0x1 | ProgId | InfoPath.Document.3 | 255 | | Editar en explorador | /_layouts/images/icxddoc.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/formserver.aspx?XmlLocation={ItemUrl}&OpenIn=Browser | 0x0 | 0x1 | ProgId | InfoPath.Document.4 | 255 | | Ver en el navegador | | javascript:window.open('/_layouts/VideoViewer/VideoPlayer.aspx?Sitio={SiteUrl}&Video={ItemUrl}','','width=320,height=240,Scrollbars=no') | 0x0 | 0x0 | List | 101 | 115 | | Calificar | | javascript:window.open('/_layouts/CalificarComentar_CulturaE/Calificar.aspx?Archivo={ItemUrl}&Checkout=true&Source=&Sitio={SiteUrl}&EsLista=False','','width=410,height=220') | 0x0 | 0x0 | List | 101 | 10 | | Recomendar | | javascript:window.open('/_layouts/RecomendarContenidos_CulturaE/Recomendar.aspx?Archivo={ItemUrl}&Checkout=true&Source=&Sitio={SiteUrl}','','width=435,height=410') | 0x0 | 0x0 | List | 101 | 10 | | Calificar | | javascript:window.open('/_layouts/CalificarComentar_CulturaE/Calificar.aspx?Archivo={ItemUrl}&Checkout=true&Source=&Sitio={SiteUrl}&EsLista=False','','width=410,height=220') | 0x0 | 0x0 | List | 100 | 10 | | Recomendar | | javascript:window.open('/_layouts/RecomendarContenidos_CulturaE/Recomendar.aspx?Archivo={ItemUrl}&Checkout=true&Source=&Sitio={SiteUrl}','','width=435,height=410') | 0x0 | 0x0 | List | 100 | 10 | | Ver en el Explorador Web | /_layouts/images/ichtmxls.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/xlviewer.aspx?listguid={ListId}&itemid={ItemId}&DefaultItemOpen=1 | 0x0 | 0x1 | FileType | xlsx | 255 | | Ver en el Explorador Web | /_layouts/images/ichtmxls.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/xlviewer.aspx?listguid={ListId}&itemid={ItemId}&DefaultItemOpen=1 | 0x0 | 0x1 | FileType | xlsb | 255 | | Instantánea en Excel | /_layouts/images/ewr134.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/xlviewer.aspx?listguid={ListId}&itemid={ItemId}&Snapshot=1 | 0x0 | 0x1 | FileType | xlsx | 256 | | Instantánea en Excel | /_layouts/images/ewr134.gif | /sites/CulturaE/Blogs/lineas_sostenibles/_layouts/xlviewer.aspx?listguid={ListId}&itemid={ItemId}&Snapshot=1 | 0x0 | 0x1 | FileType | xlsb | 256 |
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